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广州招商方案策划从渠道模式,分析五粮液20年沉浮史

发布者:华鼎纵横 发布时间:2019-11-23 18:10:06 浏览次数:
概述:大多数品牌老板只会一味地为招商转化所发愁,却因此忽略了连锁加盟的本质。如何能用招商加盟的方式快速开店也许是每个老板心中在思考的问题。当下,每一个品牌都面临着一个最尴尬的问题,就是天天想着如何“百城千店”,实际却是举步维艰。大多数老板把这看作招商的问题,但今天我要告诉你这不仅仅是招商的问题。如果你现在已经有了几家直营店,每天的……

  ​  大多数品牌老板只会一味地为招商转化所发愁,却因此忽略了连锁加盟的本质。如何能用招商加盟的方式快速开店也许是每个老板心中在思考的问题。

当下,每一个品牌都面临着一个最尴尬的问题,就是天天想着如何“百城千店”,实际却是举步维艰。大多数老板把这看作招商的问题,但今天我要告诉你这不仅仅是招商的问题。
如果你现在已经有了几家直营店,每天的收入还不错。但看到别人都已经开放了加盟,而你是不是也在想我到底该怎么开,别人加盟了我不好好干,影响了品牌怎么办?
 
如果是,那么你在第一阶段。
 
如果你已经开放了加盟,但加盟商一个个陆续关店,你却每天都怪对方不听话才导致失败对么?
 
如果是,那么你在第二阶段。
 
如果你已经有了几十上百家店,自己也有了一个招商授权团队,但招商速度越来越慢,你也没有其他办法加快速度了对么?
 
如果是,那么你在第三阶段。
 
无论你的公司现在处于哪个阶段,其实这都是因为你不是“真懂”连锁加盟而已,其实这件事并没你想的那么简单。
 
一个好的连锁加盟品牌往往都具备以下几个因素:
 
简单化——能够把复杂的商业模式和产品用简单化的方式输出,让加盟商可以傻瓜式操作;
 
标准化——一切店铺经营过程中售卖的产品、提供的服务以及视觉效果皆可标准化操作,让每家店看起来都是一样的;
 
专业化——产品、服务、模式等一切围绕品牌本身相关的因素都要形成壁垒和差异。
 
做好以上三点的品牌现在都是百城千店的品牌,这三点看似简单却让很多的品牌人沦为了“骗子”。
 
在不了解连锁加盟的时候盲目扩张,只会坑了你的加盟商,而在他们眼中你则是一个不折不扣的“骗子”,即使你很委屈,但结果就是你骗了他们加盟了一个赔钱的品牌。
 
另外,我们还发现了连锁加盟领域普遍存在的五大痛点:
  痛点一:想要优质加盟商,却不知道去哪找 
  痛点二:想要融资,不知道如何对接资本
  痛点三:想要知名度,不懂新媒体营销玩法
  痛点四:想要人脉,找不到靠谱平台介绍
  痛点五:想要标准化管理,不懂体系搭建

 
我们是成长型企业的专属顾问
 
以“共成长”为合作模式。“共成长”合作模式的核心体现就是双方结成战略合作伙伴关系,共同开拓市场,仅收取基础的咨询费用,在营销战略合作中根据企业意愿以期权、策划入股、投入资金等方式与企业共担责任,通过全方位、细致的、稳定的战略合作关系,和客户一起奔向资本化高效增长之路。
 
 

从渠道模式,分析五粮液20年沉浮史

以下文章来源于来源:商业模式事务所(ID:BM_firm)作者抱虎 
 
 
 
昨天谈到贵州茅台时,拉五粮液做了背景板。其实,五粮液并没有想象中那么“惨”。自2017年李曙光上任以来,五粮液强势变革,市值节节攀升,已经恢复不少元气。更何况,能和茅台并肩高端白酒第一阵营的,过去、现在,以及将来的极大可能,都只有一个五粮液。而从商业模式角度,简要分析五粮液过去20年的沉浮史,核心关键只有一个:渠道模式。1995从1995年开始,五粮液进入第一个高峰期。当时的市场环境是,总量小,增长快,中国人民白酒饮用量急剧增长。在这个阶段,白酒厂商的发展关键就是“快”,需要快速抢占市场。五粮液为此做了两个举措。第一是建立了“大商制”渠道模式。即设立全国总代-区域总代-省级总代-地级总代四个层级,由这些代理商掌握定价权,全权代理管辖区域的销售,并协助厂家管理部分小经销商和专卖店。大商制的优点就是低成本、发展快;但缺点也很明显,即管控力有限。但在当时那个渠道为王的阶段无疑是符合市场发展趋势的,助推五粮液迅速抢占高端白酒第一阵营。而采用大商制的企业,其财务特点是:前五大客户占比稍高。2018年,五粮液前五大客户销售额占比超过10%,而采用小商模式的贵州茅台,前五大客户占比不到5%。第二是建立了OEM模式,即授权贴牌。具体就是,五粮液负责生产,经销商负责销售,利润协商分配。五粮醇、金六福、浏阳河都是OEM模式的产物。最高峰的时候,五粮液旗下有上千个子品牌。OEM模式极大提升了经销商的积极性,并迅速扩大五粮液的营收、利润规模,在当时也无可厚非。但是,当市场趋于稳定、平稳,从蓝海进入红海,OEM模式无疑将冲击五粮液高端白酒的品牌影响力及溢价能力,最终发展为五粮液被茅台反超的伏笔。2005大商制的管控力差,以及OEM子品牌的冲击,最终导致五粮液净利润在2005年被茅台反超。到2008年,五粮液的营收也被茅台首次反超。事实上,当时还有一个复杂的大背景:一方面,从2002年起,伴随中国经济高速发展的10年,白酒市场也进入黄金10年,年复合增长超过20%;但另一方面,高端白酒市场的品牌意识已经觉醒,其竞争进入更细节、更深层的阶段,简单说就是老百姓更有钱了,也见过世面了,现在需要更好的产品。而恰恰就是这个关键期,茅台推出“大单品”战略,五粮液的OEM模式相形见绌,销售增长发生严重问题。同时,由于大商制,五粮液缺乏有效的终端管控能力,当销售稍有压力,代理商就开始不断压价,竞相降价,其售价甚至比五粮液的出厂价更低,造成严重的“踩踏”,更发生诸如子品牌浏阳河“单飞”的严重情况。被茅台甩开,内部士气低落,五粮液不得不变。2010五粮液的调整,首先反映在大商制模式上。第一,建立七大区域营销中心,由这些营销权力部门负责所辖区域所有品牌的销售,尤其是管控代理商窜货、压价行为。第二,推出“厂家对接大商、大商对接小商”的销售模式。这套模式的关键还是在于厂家对接大商,即由厂家直接管理核心大商。第三,成立品牌管理事务部,负责品牌推广和营销。以上三点,其实都是面向大商适度收权,加强渠道管控,可以说都是适当的举措。但悲催的就是,受政策影响,从2012年开始,白酒行业进入下行期,高端白酒市场萎缩严重,经销商的日子普遍不好过,收权难度大大提高。当时甚至发生一起重大“调价事故”。2013年,五粮液不顾市场价格倒挂的现实,强行宣布提价10%,不到一个月又迫于大商压力宣布返还10-15%货款,五粮液市场价格瞬间暴跌20%。一升一降,鸡毛遍地,伴随营收下滑,五粮液被贵州茅台彻底甩开。2017事实证明,温和的大商制改革不能扭转颓势。2017年,李曙光上任,立即开始对“大商制&OEM”的渠道模式展开刮骨疗伤式改革,并收到显著成效。第一,排除大商利益纠葛,终于对OEM子品牌动刀了。
五粮液明确1+3及系列酒4+4的产品体系,即确定了一个数量极为有限的“品牌保护名录”。同时,划出红线:总经销品牌使用五粮字头的,每年销售额必须≥70%,否则将被砍掉。而那些不使用五粮字头的,直接进入砍掉序列。这意味着,五粮液OEM模式开始退出历史舞台。第二,李曙光学任正非,向IBM取经,改良大商模式。IBM为五粮液定制了数字化营销系统,通过厂家、经销商、终端、消费者层层扫码,跟踪每一瓶产品,由此实现对销售情况、库存情况的实时监控。同时,由IBM的这套系统,李曙光上马了一套控盘分利系统模式。过去,五粮液的大商制模式下,经销商掌握定价权,尤其是大商掌握核心定价权。这势必造成一种结果:大商定价过高,导致小商和终端利润不足。控盘分利则利用数字化营销系统的大数据,可以事先建立一个“利润池”,再根据一个利益分配规则,在各级经销商间进行合理分配。须知,所谓的利益分配规则,是由五粮液制定的;而利益分配的执行,也是由五粮液做的。这就意味着,五粮液通过IBM提供的技术、系统,从大商那里收回了相当部分的定价权。在以上部署的基础上,五粮液开启了终端发力,即由厂家直接推导“百城千县万店”计划,即渠道下沉,把众星拱月的五粮液品牌形象推到市场一线。截至2018年底,五粮液已完成超过10000个终端建设,基本建成由厂家可直接管控的终端网络。李曙光的改革如今已经见到成效,其营收增长超过30%,关键的利润增长超过100%。蹉跎20年,2年重回主流,这就是五粮液的故事。
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